Lecturas CortasCompromiso con las metas organizacionalesEl compromiso…consistente en la asunción profunda de una obligación que es preciso definir, parecematerializarse en una actitud proactiva tras las metas compartidas en la empresa; pero cabenmuchas reflexiones ante este elemento alentador y orientador de nuestros esfuerzos.Al hablar del grado en que cada uno de nosotros contribuye a los resultados de su organización (ypartiendo de una suficiente sintonía entre el puesto y la persona que lo ocupa), parece que lorelacionamos muy directamente con elementos como la responsabilidad, la motivación, lainteligencia, la satisfacción profesional, el talento, la diligencia y, entre otros, el compromiso.Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que han de interpretarse con rigor; en estalectura vamos a detenernos en el último citado: el compromiso.Consistente en la aceptación profunda de una obligación que es preciso definir, parecematerializarse en una actitud proactiva tras las metas compartidas en la empresa.Cuando hablamos de compromiso, no se trata de una habilidad o destreza personal, innata o aadquirir, sino, más bien, de un sentimiento que debemos cultivar y desarrollar, El compromiso vienemarcando la frontera entre el “nosotros” y el “ellos” en las organizaciones. Adquiriendo uncompromiso extensible a toda la organización. Principalmente en un compromiso con algo concreto:las metas explícitas y compartidas.Puede verse también el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras —el afán deaprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunasmás—, supone la intervención de la voluntad, para decidir nuestra actuación o postura ante unescenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando noscomprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestraconducta se adapta. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo noerosionan su libertad, sino que la ejercen.No todas las empresas esperan de todas sus personas un pleno compromiso organizacional, y hastapuede que algunas se limiten a pedir a sus directivos y gerentes, según el caso, responsabilidad,lealtad, resultados, convivencia, proactividad, imaginación, contactos comerciales, u otrasmanifestaciones específicas o particulares del compromiso. No obstante, sí parece haber unatendencia generalizada de la necesidad del compromiso colectivo (directivos y colaboradores.¿Qué mueve nuestra voluntad y a qué nos comprometemos? O, para empezar, ¿a qué llamamoscompromiso, en nuestro trabajo? Con las preguntas aquí formuladas, sólo pretendo alentar lasreflexiones del lector, especialmente en lo que se refiere a los tipos de metas empresariales quedecidimos —o no— asumir como propias.
A qué llamamos compromiso en el trabajoAtendiendo al diccionario, se entiende por compromiso una obligación contraída; pero ubicados enun entorno laboral de empresa grande o mediana, cabe hacer una lectura aplicada y hablar deniveles o tipos de compromiso: • “me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo”; • “me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”; • “me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme; • “me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él”De los colaboradores de hace cien años no se esperaba siempre que se aproximaran al nivel decompromiso más auténtico (el formulado en último lugar), pero ya en las décadas finales del siglo XXiba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en colaboradores:formar parte del proyecto de empresa.De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en laorganización, además de entregar tiempo, atención, intención y aun algo de corazón, algunasgrandes empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemosnuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad.Ya estamos viendo que se puede hablar de compromiso tanto en lo físico, como en lo cognitivo y loemocional (por no hablar aquí de lo espiritual); pero, salvo posibles excepciones, no se nos pide quelleguemos a desequilibrar nuestra vida familiar, social y laboral, ni siquiera cuando ocupamospuestos directivos. Eso sí: que la presencia sea plena en el tiempo dedicado.El libro de “La práctica de la inteligencia emocional”, de Daniel Goleman nos dice: “La esencia delcompromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generandoasí un compromiso fuertemente emocional…”. Y más: “Quienes estiman y abrazan las metas de unaorganización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también estándispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario”.El compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nosrecuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación,como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas,que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción.Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos en frío, pero he recurrido a Golemanporque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamientode las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la “visión compartida”(shared vision) —una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge— no es sino una expresiónmás de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos ycompartirlos: tal es el compromiso que se nos demanda. Uno puede contraer esta obligaciónmáxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente “cumplir” con su trabajo.Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados delas decisiones que les afectan, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicacióninterna; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de “cumplir”, contribuyamosdecididamente a las metas colectivas.
Nuestra voluntadA comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampocodejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidenteEisenhower, decía: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar eincluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra suentusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay queganárselo”. De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas dela organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a aquello a lo que unapersona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literaturadel management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: “Eldesignio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vidasintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos máscerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el proposito es fundamental, y sino lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresaa que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz yenriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede:será positivo si le acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quien carece de un afán definido, tienemás problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierde emociones positivas. Como nosseñala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio desu tema vital, la conciencia logra armonía y el individuo plenitud. Podemos aceptar quecomprometernos resulta emocionalmente inteligente: “llena” nuestra vida profesional; quizá poreso activamos nuestra voluntad de comprometernos.Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y “metas”, y por otra que toda esta teoríase adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso yesperar un resultado que no necesariamente es el que se logrará.A qué nos comprometemosCompartimos —hemos dicho— las metas de la organización, y ello nos mueve a trabajar para elcorto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestroentorno próximo, pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no laanalogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nosaproxima a —y no aleja de— la denominada “visión”. De modo que, aunque los directivos abordancada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en lasmetas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado.Trabajamos duro cada día para conseguir los resultados de medio y largo plazo con que estamoscomprometidos, pero esto sólo funciona en sinergia colectiva, bajo un liderazgo integrador. LaDirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de laspersonas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menorconciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato paradetectar el compromiso —o su ausencia— en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de lasdeclaradas, se acaba sabiendo.
¿En qué se materializa nuestro compromiso? ¿Qué influjos genera? Pensando en un knowledgeworker o en un directivo de nivel medio-bajo, creo que el compromiso, si auténtico, toma forma decoraje o empeño, que se percibe en actitudes y actuaciones como las siguientes: • Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas. • Asegurar su contribución a resultados colectivos. • Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas. • Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores. • Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes. • Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional. • Subordinar intereses propios a los colectivos. • Cultivar los valores corporativos. • Colaborar con los demás. • Promover el reconocimiento. • Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.(Feedback) • Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos. • Ser leales, íntegros y coherentes. • Ser proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad. • Perseverar ante las dificultades. • Superarnos a nosotros mismos cada día. • Perseguir la mejora continua y la innovación. • Representar dignamente a nuestra organización ante terceros. • Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas. • Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: ladejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir elcompromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar suautenticidad.Pérdida del compromisoCon lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólidopor la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso haciaellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, laética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Ypodemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de estohablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos enplenitud, pero, en su caso, el descompromiso suele ser bastante automático.Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas,podemos destacar algunas quizá más frecuentes: • La desviación de las metas originales. • La pérdida de vigencia de estas. • La falta de transparencia de la organización. • El fracaso en los resultados. • El sentimiento de ser preterido o excluido. • El desacuerdo con las tácticas o los métodos.
Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero puedenvariar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porquecreo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas que paraconseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo sonrealmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.Reflexión finalHabrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí enuna columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, “la ética es la gran creación de lahumanidad, para hacer posible la convivencia”.Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la eficacia tras metas de interés social,por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del viciosocaracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje delos malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres… Hay sitio para otrascreencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y elbien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar unaempresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, queéste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotarlo sinoalentarlo. Espero, como les decía, haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector,pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión.
4 claves para cuidar la rentabilidad de tu empresaOptimizar costos y reducir gastos son claves fundamentales para mejorar la rentabilidad de laempresa, sin embargo, reducir nuestra óptica a estos dos factores puede comprometer la viabilidaddel negocio en el largo plazo pues una sólida estrategia financiera va más allá del control de las salidasde efectivo, esto requiere de acciones tales como:1.- Solicitar información acertada y oportunaCarecer de estados financieros confiables equivale a navegar sin brújula. Los rendimientos son frutode las habilidades y competencias al operar el negocio, sin embargo, el orden y la disciplina para elregistro de ingresos y egresos son el principio de la planeación. El director que no sabe hacia dóndeva la empresa llevará a ésta, sin lugar a duda, al lugar equivocado.2.- Aprovechar las herramientas de análisis financieroUna vez que la empresa cuenta con información financiera sólida y confiable, puede utilizarherramientas de análisis financiero a fin de realizar un diagnóstico de la situación del negocio encuanto a liquidez, apalancamiento, márgenes y rendimiento sobre la inversión a fin ser capaces detomar acciones oportunas con un impacto positivo sobre éstas.3.- Evaluar la sensibilidad de las utilidades ante diferentes escenariosEs una práctica común de las empresas sin una sólida estratégica financiera el tomar decisiones denegocio basadas en las acciones de la competencia: “Si aquellos ofrecen un descuento, ofrezcamos unpoco más nosotros para conseguir al cliente”, olvidando que existe la posibilidad de que la estructurade costos de la competencia y su volumen de negocios sea diferente al nuestro.Evaluar el impacto en la rentabilidad de la empresa requiere, una vez más, contar con informaciónconfiable y oportuna para ser capaces de plantear diferentes escenarios en términos de volumen deventas, capacidad de ofrecer descuentos y/o optimizar costos sin sacrificar la rentabilidad del negocio.4.- Conocer el costo del capitalUn negocio no es negocio sino hasta cubrir el costo del dinero invertido. Saber cuál es el costo de losrecursos que se han invertido en la empresa y si ésta es capaz de generar rentabilidad por encima dedicho costo, permite contestar la pregunta ¿es éste es un buen negocio?Cuando la empresa no paga lo que los recursos invertidos cuestan, es momento de replantear laestrategia y/o buscar otras opciones (nuevas líneas/productos/servicios), para ello el responsable dela administración financiera requiere estar al tanto de conceptos tales como el valor del dinero en eltiempo, tasas de retorno y evaluación de proyectos de inversión para ser capaz de aplicar este análisisde forma sistemática como un componente más de la estrategia financiera de la empresa en vías amantener y mejorar el negocio en el largo plazo.La rentabilidad de la empresa depende sí, de la demanda del mercado y nuestra habilidad de ofrecervalor a través de nuestro producto y/o servicio, pero también de pilares básicos como el orden,disciplina y constancia para la implementación de una estrategia sistemática de evaluación financieraque requiere de actualización y seguimiento constante.